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デルタモデル―ネットワーク時代の戦略フレームワーク
ポーターとバーニーズを補完する戦略論
第1段階:ドミナント・デザイン 考える対象(要素)は、製品と顧客 先行者優位として機能、サービス、それ以外の点、価格 第2段階:カスタマー・ロックイン 考える対象(要素)はここも製品、顧客 ロックインするためのポイントとしては、カスタマイズ、関連財産、ブランド、価格構造 第3段階:競合他社のロックアウト 考えるべき対象は、供給業者・販売業者、製品、顧客 ロックアウトで考えるべき点は、「顧客が競合他社に乗り換えない様にすること」と「参入障壁で他社が参入しづらくすること」 ロックアウトするために有効な4つの力として、「流通チャネル」「陳列スペースの支配」「ブランド」「徹底したイノベーション」「特許」 第4段階:プロプライアタリー・スタンダード(Proprietary Standard) 考えるべき対象(要素)は、補完事業者、製品、顧客 プロプライアタリー・スタンダードを実現するための4つのポイント ・サード・パーティ、補完事業者ネットワークの開発による製品の魅力度向上 ・市場シェアリーダーの立場を有効利用した補完事業者の引きつけ ・顧客は多数の供給業者が担う製品を求める ・顧客が補完事業者になることもある 3つの戦略オプションと8つの手法 3つの戦略オプション ベスト・プロダクト(低コスト化、差別化) システム・ロックイン(ロックイン、ロックアウト、自社製品の業界標準化) トータル・カスタマー・ソリューション(顧客コストの削減、利益の拡大) 8つの手法 ベストプロダクト 低コスト化 差別化 システム・ロックイン アクセス制限 ドミナント・エクスチェンジ 参加者がクリティカルマスを越えること プロプライアリティ・スタンダード(自社製品の業界標準化) 製品に連動する補完業者のネットワークが存在する トータル・カスタマー・ソリューション 顧客経験の再定義 顧客の消費プロセス 水平方向への拡大 顧客の要求する製品・サービスの完璧な組み合わせ カスタマー・インテグレーション(顧客との結合) 現在の顧客の行う行動の効果的な代替
キーストーン戦略 イノベーションを持続させるビジネス・エコシステム (Harvard Business School Press)
マルコ・イアンシティ,ロイ・レビーン
(2007-09-20) |
ビジネス・エコシステム構築のための戦略
The Keystone Advantage:
What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation and Sustainability
イノベーションを維持させるビジネス・エコシステム
<CONTENTS>
- ネットワークを再考する
<第1部>エコシステムのフレームワーク - 共有された運命
- 集合的な振る舞い
<第2部>エコシステム戦略 - 事業戦略
- キーストーン
- 領主と支配者
- ニッチ・プレイヤー
<第3部>競争のための三つの基盤 - アーキテクチャ、プラットフォーム、標準
- 統合、イノベーション、適応
- 市場設計、オペレーション、競争
- ビジネス生態学:破壊、進化、持続可能性
■ビジネス・エコシステムの健全性を評価する3つの側面
生産性、堅牢性、ニッチ創出
(事例)ソフトウェア・アプリケーション・プロバイダー
(事例)バイオテクノロジー企業
(事例)インターネットサービス企業
- 生産性
1 要素生産性 ・・・ROI
2 時系列での生産性の変化 ROIの変化率(前年度比)
・・・・エコシステムのメンバーと使用者の生産性が増大しているか減少しているか。
3 イノベーションの伝達
・・技術の出現と伝搬の間のタイムラグ
・・イノベーションを活用することの難しさの減少
(2)堅牢性
1 生存率
・・・企業数の推移
企業数の壊滅的な減少よりROIの減少が早い時期に起こる(先行指標)当たり前か
2 エコシステム構造の持続性
3 予測可能性
(例)PCの利用の広がりはある程度予測可能
4 陳腐化の回避
(例)PCの利用がハイエンドなデジタル画像、映像処理などの技術導入
5 利用者の経験とケースの持続性
領域よりもノード
(3)ニッチを創出する能力があるか: 数多くの種をもたらすか
1 企業の多様性の増大
・・・一定の期間でエコシステムの中で誕生した新企業の数
2 製品および技術の多様性の増大
・・一定の期間でエコシステムのなかで出現した新製品の選択肢、技術的な基礎単位、カテゴリー、製品、事業の数
(例)OSのサポートする機能の多様性はAPIの数
ハブとなる企業はネットワーク全体であるエコシステムの健全性に決定的な影響力をもっている
<<第4章 事業戦略>>
オールドエコノミーの産業・・・規模の経済から
ニューエコノミーにおける情報経済・・・ネットワークの経済性
■ネットワーク構造とパフォーマンス
役割:キーストーン、支配者、ニッチプレーヤー
(1)キーストーン ハブの役割を果たす
エコシステムにもたらす結果・・・安定性、多様性、生産性
(例)MSとアップル
(2)支配者とハブの領主
・・・支配者はノードを大多数占有する
・・・キーストーンはわずかな部分しか専有しない。
支配されると多様性が失われ、変化への対応が失われる。
(例)垂直統合型や技術、製品で直接的にコントロールする
(3)ニッチプレーヤー
エコシステムの大部分を占めている
<第5章>キーストーン
■キーストーン戦略
エコシステムに不可欠なサービスを提供する
エコシステムの生産性や堅牢性、ニッチ創出能力を増大させる
ネットワーク・メンバー同士を結びつける複雑な仕事を単純化
第3者が新製品の開発を行うのを効率化すること
結果、エコシステムの生産性を高める
新しい技術革新に継続的な投資をおこない、それを統合し、エコシステムの他のメンバーに提供することでネットワークの堅牢性を高める。
- キーストーン戦略のコア要素 :価値の創造と価値の共有
- 価値の創造 ・・・ オペレーティング・レバレッジ
レバレッジを生み出す物理的資産の例
- 大規模な生産設備や小売資産(例:TSMCやウォルマート)
- ダイレクトな顧客接点(例:DELL)
- ネットワークを統合するハブ (例:リ&フン)
レバレッジを生み出す知的資産の例
- 一貫性のある標準(例:リナックス)
- 優れたツール(例:MSのビジュアルスタジオ)
- 共有されたインターネット・コンポーネント(例:JAVABeans)
- 情報ハブ(例:ヤフーやイーベイ)
レバレッジを生み出す金融資産の例
- スタートアップ企業へのエクイティ投資(VCの投資)
- 補完的企業の買収
資産を活用する固有の方法
・価値の高い共有可能な資産を作り出す
- ダイレクトな顧客接点を活用する
- 物理的および情報のハブを創出して運営する
- 統一した情報の標準化を進める
- イノベーションのための優れたツールと基礎単位をつくって共有する
- パフォーマンス基準を定めて管理する
- オペレーティング・レバレッジのための金融資産を形成あるいは獲得する
- コミュニケーションを中央管理・調整することで不確実性を減少させる
- 強力なプラットフォームを提供することで複雑性を減少させる
- 価値の共有
価値創造と価値共有をいかに結びつけるか
個々のパートナーと価値を共有するコストはミニマイズする
- ・・明瞭かつ簡潔で使いやすいインターフェースが必要
- 領主と支配者
<第7章>ニッチ・プレイヤー (イノベーションの推進役)
・・・新製品・サービスが開発され新市場が開拓される場所に位置するエッジ企業である
ニッチ戦略・・・
特定のドメインに特化、集中
エコシステムにおいて重要な専門化した補完製品
価値の創出
- 独自の能力に専門化する
- キーストーンの能力を引き出す
- イノベーションを持続させる
価値の共有とリスク管理
- 緊密な連結・・・リスクと依存性を管理する
- 穏やかな連結・・・移動性と柔軟性を採用する
- ニッチ・レバレジ・・・キーストーンへの影響力を行使する
<<第3部>>競争のための3つの基盤
エコシステムでのパフォーマンスの持続に必要な3つの基盤の検討。
事業オペレーション上のインプリケーションを探求する。
インプリケーション:含蓄、意味合い、暗示、関わり
■ネットワーク環境における3つの競争基盤
- アーキテクチャ:企業がテクノロジー、製品、組織の間の境界線をひく方法を定義
- 統合:組織が境界線をまたがって競合して能力や技術要素を共有する方法を定義
- 市場設計:組織が境界線をまたがって取引をおこない、ネットワークを支配する複雑な市場ダイナミクスの中で事業を運営する方法を形成するもの。
- アーキテクチャ、プラットフォーム、標準
事例:VISAの決済プラットフォーム
価値を共有するための仕組みがプラットフォームに組み込まれている
・ウォルマートのリテーリルリンク、TSMCの設計ツールとライブラリ、リ&フンのサプライチェーンシステム
■アーキテクチャ(基本設計、設計思想)
キーストーン戦略の基盤となる設計思想、基本設計であること
■プラットフォーム
プラットフォームとは・・・
エコシステムのメンバーがアクセスポイントやインターフェースを介して利用可能となる、一連のソリューション
(例:ソフトウェア分野のAPI、OS)
プラットフォーム・アーキテクチャの二つの要素
- インターフェース:ソリューションのうち外部から見えるもの
- 実装(組込):問題解決への特定のアプローチ。エコシステムが拠り所にしている基盤技術とそれを利用するためのギャップを埋める物。で外部から見えない
(事例:DELL デルのプラットフォーム。CSMとSCMの繋がり。CSMは顧客企業のERPとの繋がり。この接点がインターフェース。)
●プラットフォームとエコシステムの影響力
- プラットフォームの強大な影響力はキーストーンの支配的行動を促す場合には混乱や敵意をもたらす。
- プラットフォームの拡張していく上でプラットフォームのフロンティアに位置する企業はプラットフォームに統合される。
- プラットフォームの拡張が、エコシステムの連結する方法を提供する。
- プラットフォームの成長はエコシステムの成長にとって重要だが、他のエコシステムや潜在的なエコシステムの犠牲に成り立っている。
●プラットフォームの管理
- 一般的な諸問題のソリューションを提供する
- 実装とインターフェースの設計を均衡させる
- 選択的にプラットフォームを公開し、分散イノベーションとコントロールを均衡させる。
- エコシステムを形成する
- 製品を管理するためのインプリケーション
プラットフォームを利用した製品(サービス)開発する場合のアイデア
- 他社が提供するプラットフォームを利用しながらスイッチングコストを管理する。
- 利用するプラットフォームのアーキテクチャとダイナミクスを理解するために投資する
- プラットフォームのフロンティアに注意する
●アーキテクチャと標準
・アクセス・インターフェース:
プラットフォームへのアクセスを構造化して提供するインターフェース
キーストーンの価値共有戦略の一部をなす
プラットフォームとその周囲に形成された他のエコシステム・メンバーとの相互作用を定める
↑一般のアクセス・インターフェース
↓標準となる互換性インターフェース
・互換性のインターフェース
キーストーンが提供する価値共有戦略とは独立して存在
エコシステム・メンバー間の直接的な相互作用を促進する。
標準とは互換性を促進するインターフェース
互換性:組織間の互換性、デバイスや技術間の互換性、データ形式の互換性
標準化でキーストーンがエコシステム・メンバーを失うのか?
プラットフォームが標準を指示することはエコシステム・メンバーに追加的な価値をもたらす限り、固有の実装よりも標準を利用する魅力を高めることになる。結果プラットフォームを乗り換えることが困難になる。
■標準を管理する
エコシステム・プレーヤーが標準に求めるのは、利用される領域が最も広い標準の設定。
キーストーンが標準を支持する理由はプラットフォームの価値と重要性を高めること。
●多くのユーザーに訴える
キーストーンの視点での良い標準とは隠された強制力である。
キーストーンにおける重要な目標は、広範囲に、問題を解決するための標準的なアプローチを指定すること
●強力なプラットフォームを強力な標準と合致させる
キーストーンの第2の目標:他社がプラットフォームを利用し標準との適合を達成すること。
標準をサポートするプラットフォーム
適切な密度を持った標準の入念な選択
・・幅広い複雑な問題に対して軽量なソリューションを与えるような構造がよい
簡単な標準なら自ら実装できてしまい、プラットフォームが必要とされない
●人気の高い標準をプラットフォームに実装するためのツールを統合する。
人気の高い標準のツールを構築、パッケージ化してプラットフォームに実装するということ。
標準を進める結果として、キーストーンの強みを強化することが目的
その強みとは・・
一般的な問題に
実装するための効果的なツールを構築して、
これをパッケージ化してアクセスを構造化し、
意義ある標準を特定して定義すること。
これにより、WINWINの構図を作り出す。
固有のケースをバンドルすることではない
ソリューションを幅広いユーザーに対して便利に提供する必要性を認識すること
そのためのツール(APIや言語など)を統合して
(事例:グーグル、アマゾンのWEBサービスのツールとAPIは技術のリーチを拡張するだけでなく、異なった検索、小売企業間の競争のための新しい領域を定義する)
●重要な能力の喪失に注意する
プラットフォームが標準を実装するためのゲートウェイになると、プレーヤーは標準でなく、そのプラットフォーム(例えばXMLでなくプラットフォームのAPI)の専門化になってしまう。
標準を理解するための投資をおこない、自社が集中すべき製品の価値の真の意味を考えるべき。
■メンバー同士を結合させる
結合させる上で、
メンバー同士のコラボレーションには、摩擦や不和がある。
異なった能力の要素の統合が効果的であるための努力が必要。→次章
- 統合、イノベーション、適応
統合:エコシステムの第2の競争基盤
統合することがイノベーションにとって不可欠
前提は資産や組織が分散していること。
(垂直統合では競争優位性を継続して維持できない状況)
事例:
・1999年4月IBMのリナックスOSレッドハットとの提携)
・2000年12月IBM リナックス関連に10億ドル投資を決定
社内R&Dの帝王からキーストーンへの変身。
■統合する能力
統合とは
プラットフォームに新しい製品・サービスを開発するための基盤を提供するために、
新しいコンセプトと技術を追加するための接着剤
●ネットワークと統合(概念的な話)
前提となる概念
「独立性」独立したエージェントが無償の情報交換を制限された場で実現される
「群知能」組織としての知
「セルフ」自ら動く
進化するには、
- 奇抜な機能を生み出す能力
- 統合プロセスはそのような奇抜さを実現するじゅうような方法
●技術統合
エコシステムの技術統合
数多くの多様な技術、要素、プロセスの結合
緩やかなエージェントのネットワーク
緊密な資産、業務のネットワーク
(事例:コンピューターのGUIの発展)
基礎技術開発 → PCに統合 →
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